Д-р Явор Дренски: Създаваме добър микроклимат за привличане на специалисти и работим за подобряване на отношението към пациентите
Тежка кадрова криза и реален риск от закриване на няколко отделения в единственото здравно заведение, което обслужва цялата област Перник – това е състоянието на МБАЛ „Рахила Ангелова“, когато д-р Явор Дренски пое управлението ѝ. Той бе избран за изпълнителен директор на извънредно общо събрание на акционерите с надеждата да направи и невъзможното, за да вдигне на крака държавната болница. Д-р Дренски разяснява как може да стане това и възможна ли е тази мисия днес.
– Д-р Дренски, вие започвате ударно като въвеждате изкуствен интелект в Отделението по образна диагностика в МБАЛ ”Р.Ангелова” в Перник. Защо?
– Al се появи сравнително отскоро у нас. С него се създават възможности в няколко посоки – подпомага се работата на рентгенолога, подпомага се младият специализант да получи по-качествено образование и много по-бързо да навлезе в специалността. Дава и още една ценна възможност – за прилагане на скрининг, при който в случай на резултат, сочещ заболяване или здравословен проблем при пациента, лекарят да продължи диагностиката и да предприеме съответното лечение. По този проект се работи усилено и вече се инсталира софтуерът на компютрите в болницата, за да започне работата с него. Ще предложим скриниг за гражданите на област Перник, който ще бъде напълно безплатен, така че по възможност да обхване максимално много хора.
– Кои са най-ярките ви спомени от времето, когато дойдохте за първи път в тази болница?
– Болницата беше пълна с пациенти и с персонал. С автобуси докарваха лекари от София, пациенти от столицата идваха в тази болница. Първият ми работен ден в болница като лекар, беше в „Рахила Ангелова“, в отделението по акушерство и гинекология. Тогава имаше много лекари специалисти, много обучаващи се и много раждания, което показва, че тази болница е с традиции и има много потенциал, както многократно съм казвал. Не мога да си обясня какво се е случило през годините, за да стигне до това състояние. Това са проблеми, натрупани във времето, 15-20 години минимум, без да им се търси решение.
– Като млад лекар как се чувствахте?
– Като всеки млад специалист – нахъсан, искаш да овладееш професията, да дадеш най-доброто от себе си за пациентите. Беше ми комфортно, защото колегите споделяха своя опит, обучаваха ме. Това е много важно – колегите да искат да прехвърлят своя опит на младото поколение, което идва след тях.
– Какво ви мотивира да поемете поста директор на болница, която нашумя с толкова много проблеми и опасността да бъдат закрити няколко отделения?
– Едната причина е, че имам определени сантименти към тази болница, все пак оттук започна моят клиничен път. Другата причина е, че в моя живот така се стекоха обстоятелствата, че имах възможност да натрупам богат опит като мениджър, включително и международен. МБАЛ „Рахила Ангелова“ е предизвикателство за мен, защото тук ще мога да приложа цялата си експертиза, за да помогна и на болницата, и на пациентите като цяло в Перник.
– Какви са стъпките, които сте начертали като план за спасяването на болницата, за да я вдигнете на крака?
– Това е добър въпрос. За да може да работи едно лечебно заведение за болнична помощ с необходимото качество и обем на медицинските услуги, то на първо място трябва да предлага комфортни условия за лечение на пациентите, подходящи условия за работа на колегите и съответната медицинска апаратура. Така лекарите могат да предлагат все по-нови медицински услуги и да вдигат непрекъснато качеството на предлаганите към момента дейности. Много важен момент са специалистите. Болницата сама по себе си, с добра апаратура и комфортни условия, но без специалисти – не може да съществува. Затова трябва да се създадат такъв микроклимат и такава среда, които да привличат и специалисти, и специализанти като следваща стъпка, което е бъдещето на една болница. Към момента вече имаме 20 специализанти. Това е генералният план, който ще следвам.
– Изминаха повече от два месеца, откакто сте на този пост, промени ли се нещо за това време?
– Това, което се промени е, че веднага с колегите се насочихме към популяризиране на добрите практики и активно презентиране пред пациентите на дейностите, които се извършват тук. Прекрасен пример за това е тромоболизата. Тя е стандартен метод, наложил се като златен стандарт за лечение на инсулт. Ако пациент с инсулт дойде в болницата в рамките на четири часа, той на другия ден си тръгва, без да има никакви последствия – без инвалидизиране и последващи проблеми, което е много важно. Знаете, че инсултът е тежко заболяване и води след себе си страдания не само за пациента, а и за неговите близки. И след като популяризирахме това, имаше сериозен успех – насочиха се много пациенти към нас, а резултатът е прекрасен.
Второто нещо, което започнахме с началника на ортопедичното отделение д-р Стоименов, са артроскопиите. Също важен момент – мини инвазивна, модерна технология, позволяваща прилагане на тази еднодневна хирургия за лечение на ставни заболявания. Последва епидуралната анестезия при раждане и спиналната анестезия при цезарово сечение – също дейност, която е извършвана и до момента, но слабо популяризирана. Колегите владеят този метод, така че въпросът е само ние да отворим още по-широко вратите за родилките, за да могат те комфортно да минат през този етап от своя живот.
– Какво трябва да се промени като материална база?
– Голяма част от терапевтичните отделенията са ремонтирани и базата за пациентите и лекарите в тях е добра. За голямо съжаление не са онези, които са двигателят на една болница – хирургичните. Тепърва търсим варианти за тяхното обновяване и преоборудване. Приоритет е ремонтът на хирургичното отделение. Трябва да създадем и добра патоанатомична лаборатория, защото информацията, която предоставя, и диагнозата, която поставя, са много важни. Наложителни са ремонти и в още няколко отделения: урология, ортопедия, травматология. Най-спешно е спешното ни отделение – там състоянието е трагично. Предстои да се обяви обществена поръчка за избор на изпълнител, който да направи този ремонт.
– Откъде ще намерите средства?
– Втори добър въпрос. Намирането на средства върви в три насоки. Едната е държавата – собственикът, принципалът. Втората са даренията – бизнесът в града, който вярвам, че оценява ролята на лечебното заведение за хората. Третата опция са програми по еврофондовете, които биха могли да ни подпомогнат. В момента работя и по трите варианта, за да може да се акумулират средства и да започнем да привеждаме болницата в съвременен вид. Разбирам, държавата е в тежко положение, бюджетът на Министерството на здравеопазването е недостатъчен, има много болници, които са в същото състояние, така че активно трябва да се търсят всякакви варианти.
– Преди да дойдете в Перник сте били мениджър в други две частни болници – едната голяма, а другата – регионална, но с огромен потенциал. Какви са приликите и разликите?
– Мениджмънтът в частната структура е подчинен на строги принципи, свързани с финансовото състояние на болницата. Разбира се, тези принципи се съобразяват с това, че болницата сама по себе си не е изолирано търговско дружество или предприятие, а има и социални функции. Това беше много ярко застъпено в “Токуда” от японските колеги и от тази гледна точка там се следваха японските правила и се получи това, което е “Токуда” сега – тя стана институция. Беше първата частна болница от такъв мащаб и даде възможност на много колеги да се квалифицират, да доразвият своите умения и знания, да израснат академично, а в същото време даде възможност и на пациентите да бъдат лекувани по световни стандарти. В държавната структура нещата са малко по-мудни с оглед административните правила, а те са тромави. Ако реша да приложа даден нов метод на лечение и да подобря съществуващ, това в частната болница се защитава пред инвеститора и то се случва в рамките на следващите три-четири месеца. Докато в държавната болница отнема много повече време – изисква се съгласуване с министерството, одобрение, намиране на средства… Но веднъж задвижена системата, няма връщане.
– Какво от японската здравна система може да се пренесе у нас?
– Много ми се иска от японската здравна система да приложим отношението към пациента. Никъде другаде няма такова отношение – те са винаги усмихнати, кланят се, обгрижват пациентите непрекъснато, не им навлизат в личното пространство, ако не се налага. Това е първото, което, ако можем да внедрим и да обучим нашите медицински кадри на такова отношение, би било прекрасно!
– Възможно ли е да направите това в Перник и да дадете пример за цялата страна?
– Аз ще се опитам да го въведа. Проблемът е, че когато персоналът не е в първа младост, той много трудно се променя. Със сигурност ще бъде организирано обучение на целия медицински персонал, както процедирам навсякъде, където съм бил мениджър. Ще ги обучим на принципите на медицинската етика, на колегиалност, на отношение към пациента, защото ние съществуваме заради пациентите, а не те – заради нас. Така ще вървим заедно в посока развитие на болницата.
– Перник като област в България е сред най-бързо топящите се нации, докато японците са най-дълголетни. На какво се дължи фактът, че се намираме в двата противоположни полюса на класацията?
– Правени са много проучвания и изследвания, за да се намери отговор за дълголетието на японците – дали заради начина на хранене, дали заради философията на живот, дали заради здравеопазването. В здравната им система всичко е организирано до такава степен, че дори от ранна детска възраст се спазват определени принципи, които предпазват от развитието на дадено заболяване в бъдеще и учат децата на профилактика. Учат ги как да водят здравословен начин на живот, а при нас нещата някак ги изпуснахме. Навремето и в България ходеха лекари да проверяват гръбначните изкривявания при учениците, зрителната им острота, имаше всяка сутрин ведрина. А сега никой не ги обучава тези деца как трябва здравословно да живеят. Разчита се на интернет, но там какво ще видят – храни като чия, които не са от нашите географски ширини и не носят на нашия организъм ползите, които очакваме. А в Япония имат цели отделения в болниците, които се занимават изцяло и изключително само с профилактика. Като казвам профилактика, имам предвид не само взимане на кръв, а и образна диагностика, ендоскопски изследвания, скрининг.
– Как ще коментирате липсата на специалисти и медицински сестри в страната?
– Проблемът засяга всяко едно лечебно заведение, независимо от неговата собственост – частна или държавна. Частните структури също страдат от липса на персонал по простата причина, че има недостиг. Има един кръговрат – немските лекари заминават за Щатите, на тяхно място идват чешките лекари и тези от бившия соцлагер, на тяхното място идват нашите, а на мястото на нашите – индийските лекари и непалските сестри. Това не е нещо ново и изненадващо за света, напротив – в Англия доболничната помощ е изцяло осигурена от индийци. Навсякъде в развитите държави работи персонал, медицински сестри, лекари от трети страни.
– Какво пречи на нашето здравеопазване да се доближи до тези стандарти на Запад и да бъде в полза и на лекарите, и на пациентите?
– Трябва да има приемственост между отделните министри, ръководители на отдели, да не се опитват да търсят и да измислят нещо ново, а да се хване една линия и тя да се следва. В началото през 2000-ата, когато стартира реформата, се търсеше метод за заплащане на дейността в болничната помощ, което е едно от най-сложните неща. При млад и здрав мъж на 30 години с възпален апандицит – операцията струва една сума, обаче за възрастен диабетик с високо кръвно налягане- същата операция струва съвсем друга сума. Затова е много трудно остойностяването на труда, остойностяването на разходите и съответно – реимбурсирането. От тази гледна точка тогава мислихме, търсихме, проучвахме и намерихме така наречената ДСГ-система (DRG): системата на диагностично свързаните групи. Това е система на заплащане, която се ползва в целия свят. Добре, обаче имаше нужда от преходен период, през който болниците да се оборудват, да се обучат и да започнат да работят по нея. Ето в този преходен период се появиха клиничните пътеки. Но преходният период стана постоянен. Защо? Защото няма приемственост. Ето – подготвено е всичко да заработи, но така и не успяхме да ги въведем тези диагностично свързани групи, въпреки че са закупени, готови са, има ги някъде на рафта, но събират прах.
– Оптимист ли сте?
– Трябва да бъдем оптимисти, иначе нещата няма да се движат в никаква посока. Длъжни сме не само да сме оптимисти, но и да заразим околните с оптимизъм. И вярвам, че това ще се случи, когато започнат да виждат промените към по-добро. Чака ни здрава работа, но тя върви по-леко, когато вярваш в това, което правиш.
– Как виждате бъдещето на здравеопазването у нас, след като една работеща система стои 25 години някъде прибрана, без да бъде въведена?
– Честно казано нашата система не е чак толкова лоша. Да вземем Англия – за смяна на става там пациентите чакат 6 месеца. Да се отиде при специалист за преглед – се чака поне месец. Докато при нас още на другия ден и най-късно на третия ден може да ви прегледа топ специалист. От тази гледна точка достъпът на пациентите до здравеопазване и до качествена медицинска помощ е свободен и гарантиран. Бъдещето на здравеопазването е да се съхрани този модел и да се оптимизират някои негативи в системата, които се появяват, заради това, че сме поставени на пазарен принцип. А колкото по-здрави са пациентите, толкова по-добре се развива здравната система.
– Какво ще препоръчате на пациентите?
– Две неща са важни. Когато настъпи нежелано събитие и заболяването се появи, по най-бързия начин да се обърнат към специалист и да не опитват самолечение. И второто нещо е профилактиката. За съжаление, българинът е склонен да обръща внимание на колата всеки месец, но не и на здравето си. Профилактиката и скринингът биха предотвратили много по-тежкото развитие на дадено заболяване и съответно – да съкрати разходите в здравеопазването.
– Как се грижите за здравето си Вие самият?
– Профилактиката е важна и за мен. Правя си изследвания на всеки шест месеца, такива, които са необходими, за да се държат нещата под контрол. Затова съветвам и хората да го правят.
– Ще се откажете ли, ако ситуацията в пернишката болница не се развие според плана ви?
– А, не, няма да се откажа със сигурност. На това съм посветил моето кариерно развитие – менажиране на болници. А пернишката болница е наистина едно предизвикателство за мен, да видя от другата страна – при държавната структура, как стоят нещата и да дам най-доброто, на което съм способен.
Кой е Явор Дренски:
Д-р Явор Дренски завършва медицина през 1992 година в МУ – София. Работил е 8 години като лекар, 3 от които в Либия. Професионалният му път започва от пернишката болница “Рахила Ангелова” като специализант в Отделението по акушерство и гинекология. Магистър е по здравен мениджмънт и по финанси, специализирал е в областта на болничния мениджмънт при най-добрите експрети в САЩ, Швейцария, Япония, Унгария, Великобритания. Бил е международен консултант в областта на здравеопазването към световните компании Bearing Point, USA; 3M; Deloitte Touche Tohmatsu. В периода 2002 – 2004 е началник “Болнична помощ” в НЗОК. Дългогодишен директор на едни от най-успешните болници у нас – Токуда и Уни Хоспитал. Бил е председател на Българската асоциация за персонализирана медицина и на организацията, обединяваща частните лечебни заведения за болнична помощ. Носител е на наградата „Болничен мениджър на 2015“. Същата година е удостоен и с наградата Мениджър на годината в кампанията на в. Стандарт, Дарик радио и Министерството на здравеопазването „Млад медик“ за активна подкрепа в развитието на младите лекари и професионалисти по здравни грижи.
Цялото интервю на Марияна Маринова с д-р Дренски четете в новия брой на в-к „Доктор“
